Trong nỗ lực không ngừng nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng phục vụ của nền hành chính công, việc tìm kiếm và áp dụng những công cụ quản lý tiên tiến là một xu thế tất yếu. Khi đó KPI (Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất chính) nổi lên như một khái niệm được quan tâm, hứa hẹn mang lại những cách thức mới để định hướng và đo lường thành quả công việc. Tuy nhiên, để công cụ này thực sự phát huy giá trị trong môi trường đặc thù của đội ngũ công chức, viên chức Việt Nam, chúng ta cần một sự thấu hiểu sâu sắc và một phương pháp tiếp cận tinh tế, vượt lên trên những con số đơn thuần để chạm đến bản chất của hiệu quả công việc.

Về cốt lõi, KPI không phải là một danh sách dài các chỉ tiêu cần đạt, mà là sự chắt lọc để tập trung vào những yếu tố then chốt thực sự tạo nên sự khác biệt. Chữ “Key” xác định rằng giữa rất nhiều công việc, cần xác định đâu là những kết quả, những hoạt động có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành mục tiêu chung của đơn vị. Nó hoạt động như một la bàn, giúp mỗi cá nhân và tập thể định vị được mình đang ở đâu trên con đường hướng tới mục tiêu, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Để la bàn này chỉ đúng hướng, các chỉ số cần đáp ứng tiêu chí SMART: phải thật Cụ thể, không mơ hồ; phải Đo lường được bằng cách nào đó, dù là số lượng hay tiêu chí chất lượng rõ ràng; phải Khả thi, đủ thách thức nhưng không xa vời; phải Liên quan mật thiết đến nhiệm vụ và mục tiêu; và cần có một Thời hạn xác định. Hiểu đúng những điều này giúp biến KPI thành công cụ hỗ trợ tích cực, thay vì chỉ là áp lực từ bên ngoài.

Tuy vậy, dùng KPI để đánh giá công chức, viên chức lại có những vấn đề riêng. Bản chất nhiều công việc trong khu vực công, như hoạch định chính sách, nghiên cứu khoa học, hay các hoạt động mang tính xã hội, thường mang nặng chiều sâu tư duy và tác động dài hạn, vốn rất khó để gói gọn trong những con số định lượng tức thời. Chất lượng của một lời khuyên pháp lý, sự tận tâm của một bác sĩ, hay ảnh hưởng của một chính sách mới ban hành thường cần thời gian để thẩm định và khó đo đếm hơn nhiều so với số lượng sản phẩm bán ra. Thêm vào đó, thành công trong công việc nhà nước thường là sự kết hợp của cả một tập thể, nơi sự phối hợp nhịp nhàng là yếu tố quyết định; việc cố gắng tách bạch rạch ròi đóng góp cá nhân qua các KPI riêng lẻ đôi khi trở nên khó khăn và có thể ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết tập thể.

Bên cạnh đó, mục tiêu trong khu vực công có thể linh hoạt thay đổi theo chỉ đạo hoặc tình hình thực tế, đòi hỏi hệ thống KPI cũng phải có khả năng thích ứng tương ứng. Nguồn dữ liệu để đo lường không phải lúc nào cũng sẵn có và đáng tin cậy, trong khi văn hóa tổ chức đôi khi còn sự nể nang, ngại đánh giá thẳng thắn, hoặc ngược lại, nỗi lo về “bệnh thành tích” – chạy theo những con số đẹp mà sao nhãng hiệu quả thực chất. Tâm lý e ngại trách nhiệm cũng là một yếu tố cần cân nhắc, bởi công việc công vụ thường gắn liền với những quy định pháp lý chặt chẽ, và một hệ thống KPI quá khắt khe có thể vô tình làm thui chột sự sáng tạo và tinh thần dám nghĩ dám làm. Nhận thức rõ những khác biệt và trở ngại này là bước đầu tiên để tìm ra hướng đi phù hợp cho việc áp dụng KPI.

Để vượt qua những thách thức đó, quá trình xây dựng KPI cần được tiếp cận như một nghệ thuật “may đo” tinh tế. Nền tảng vững chắc nhất là phải xuất phát từ chính chức năng, nhiệm vụ cốt lõi và mục tiêu chiến lược của từng cơ quan, đơn vị, từng vị trí việc làm. Sự kết hợp hài hòa giữa các chỉ số định lượng (những gì dễ đếm) và các chỉ số định tính (những gì phản ánh chất lượng, sự hài lòng, mức độ phức tạp) là yếu tố then chốt để có cái nhìn toàn diện. Việc mời gọi chính những người thực thi công vụ tham gia vào quá trình xác định KPI cho mình không chỉ giúp các chỉ số trở nên sát thực tế mà còn tạo dựng sự đồng thuận và cam kết mạnh mẽ hơn. Đồng thời, cần có sự phân biệt rõ ràng, xây dựng những bộ KPI khác nhau cho các nhóm vị trí công việc khác nhau, từ lãnh đạo quản lý đến chuyên viên nghiệp vụ hay bộ phận hỗ trợ, bởi yêu cầu và thước đo thành công của mỗi nhóm là không giống nhau. Quan trọng không kém là sự linh hoạt, sẵn sàng xem xét và điều chỉnh KPI theo định kỳ để chúng luôn phản ánh đúng thực tiễn công việc đang thay đổi.

Khi đã có một bộ KPI được “thiết kế” cẩn thận, việc đưa nó vào vận hành đòi hỏi sự khéo léo và một chiến lược truyền thông, triển khai bài bản. Không chỉ đơn thuần là ban hành quy định, mà cần có sự chia sẻ, giải thích cặn kẽ về mục đích, lợi ích và cách thức hoạt động, đồng thời kiên nhẫn giải đáp mọi thắc mắc để xây dựng niềm tin và sự thấu hiểu. Quá trình theo dõi, thu thập dữ liệu cần được hỗ trợ bằng công cụ phù hợp, tránh tạo thêm gánh nặng hành chính, và quan trọng hơn là sự đồng hành của lãnh đạo trực tiếp qua những buổi trao đổi thường xuyên, mang tính hỗ trợ và định hướng thay vì chỉ kiểm soát. Các kỳ đánh giá định kỳ nên được thực hiện trong không khí xây dựng, tập trung vào việc ghi nhận nỗ lực, phân tích kết quả một cách khách quan và cùng nhau tìm ra giải pháp cải thiện cho tương lai.

Việc gắn kết kết quả KPI với các hoạt động quản trị nhân sự khác như đánh giá, xếp loại, khen thưởng hay đào tạo là bước đi cần thiết để KPI thực sự có ý nghĩa, nhưng cũng đòi hỏi sự thận trọng tối đa. Kết quả KPI nên được xem là một nguồn thông tin tham khảo quan trọng, nhưng không bao giờ là yếu tố duy nhất, mà cần được đặt trong bức tranh tổng thể về nỗ lực, điều kiện làm việc và các đóng góp khác của cá nhân. Sự công bằng, minh bạch và một lộ trình triển khai hợp lý là điều kiện tiên quyết để việc gắn kết này phát huy tác dụng tích cực, tránh gây ra tâm lý đối phó hay bất mãn. Toàn bộ quá trình, từ xây dựng đến áp dụng và điều chỉnh, phải là một vòng lặp cải tiến liên tục, luôn lắng nghe phản hồi từ thực tế để hệ thống ngày càng hoàn thiện.

Nhìn nhận một cách khách quan, việc áp dụng KPI đúng đắn có thể mang lại những lợi ích không nhỏ: tăng cường trách nhiệm giải trình, thúc đẩy hiệu suất làm việc, cung cấp dữ liệu cho việc ra quyết định quản lý tốt hơn, tạo sự minh bạch và có thể cả động lực làm việc. Tuy nhiên, những thách thức về thay đổi tư duy, khó khăn trong đo lường chất lượng, nguy cơ hình thức hóa hay áp lực thành tích vẫn luôn hiện hữu. Sự thành công hay thất bại của KPI không nằm ở bản thân công cụ, mà ở cách chúng ta sử dụng nó – với sự thấu hiểu, linh hoạt, kiên trì và một cách tiếp cận đặt con người vào trung tâm.

***

KPI có thể là một công cụ giá trị trong hành trình nâng cao hiệu quả hoạt động của khu vực công tại Việt Nam, nhưng nó đòi hỏi một sự đầu tư nghiêm túc về trí tuệ, công sức và sự cam kết từ mọi cấp. Đó không phải là một giải pháp tức thời, mà là một quá trình đòi hỏi sự tinh chỉnh không ngừng, đặt trong sự hài hòa với văn hóa tổ chức và mục tiêu cốt lõi là phục vụ Nhân dân ngày một tốt hơn. Khi được sử dụng một cách khéo léo và phù hợp, KPI sẽ trở thành người bạn đồng hành hữu ích, giúp mỗi công chức, viên chức và cả hệ thống cùng nhau tiến bộ.

Nguyễn Anh Trung